Authentisch führen

Authentizität in der Führung ist ein schillernder Begriff. Lange Zeit sehr angesagt doch immer wieder angezählt. Authentizität hat mit starken Vorbehalten zu kämpfen, ist weder einfach umzusetzen noch leicht zu lernen. Dennoch hält sich Authentizität hartnäckig in den Top Rankings der Führungskompetenzen und ist aktuell wieder besonders im Fokus. Was meint der Begriff genau und was meint er gerade nicht? Was bedeutet Authentizität für die Wirksamkeit von Führung und wie kann man auf dieser Basis einen kraftvollen, inspirierenden Führungsstil entwickeln?

Authentizität ist der Nordstern für die Führungsentwicklung

Eine authentische Führungskraft hat einen klaren inneren Kompass und steht für ihre Überzeugungen ein. Ist Authentizität damit einfach ein schönes Ideal? Tatsächlich belegen nüchterne Zahlen einen signifikanten Zusammenhang zwischen Authentizität und den Kompetenzen, die für eine kraftvolle, gestaltende Führung erforderlich sind. Die Kompetenzforschung zeigt, dass authentische Führung verbunden ist mit guten Beziehungen, erfolgreicher Teamarbeit und dem gemeinsamen Erreichen von Ergebnissen. Diese Erkenntnisse basieren auf Daten aus der Befragung tausender Führungskräfte. Authentizität und Effektivität von Führung gehen Hand in Hand. Darüber hinaus zeigt eine Studie in mehreren hundert Unternehmen einen engen Zusammenhang von authentischer Führung mit guten Geschäftsergebnissen. Es gibt also starke rationale Gründe, sich mit Authentizität und Führung zu beschäftigen.
(Quelle: Anderson, Adams (2015). Mastering Leadership. Wiley.)

Daten zeigen einen signifikanten Zusammenhang von Authentizität und Führungseffektivität und guten Geschäftsergebnissen

Authentizität, bedeutet, dass das, was man nach außen zeigt, mit dem übereinstimmt, was man innerlich erlebt. Eine authentische Führungskraft gilt als integer und verlässlich. Man weiss, dass ihren Worten auch Taten folgen werden. Man kann von ihr erwarten, dass sie für ihre Überzeugungen und Werte eintritt und Themen anspricht, die andere scheuen. Das Verhalten der Führungskraft ist kohärent, stimmig. Ihr Verhalten ist kohärent und stimmig, was Vertrauen schafft, da sie sich selbst treu bleibt. Diese Verlässlichkeit erhöht die Bereitschaft, ihr zu folgen, da man weiß, dass sie einen nicht enttäuschen wird. Als Kollegin oder Kollege, als mitarbeitende Person oder vorgesetzte Führungskraft weiß man, woran man bei ihr ist. Diese Verlässlichkeit ist besonders wichtig bei der Gestaltung von Veränderungen oder bei risikoreichen Entscheidungen. Daher gilt Authentizität als der Nordstern der Führungsentwicklung. Bedeutsame Führung ist immer mit Veränderung und Risiken verbunden. Eine Führung, die keinen gestaltenden Anspruch hat, sondern nur den Status Quo verwaltet, benötigt wahrscheinlich weniger Authentizität. Eine solche Führung ist jedoch für Organisationen, die an ihrer Zukunft interessiert sind, kaum von Nutzen.

Einwände

Die Kritik an Authentizität in der Führung kommt aus verschiedenen Richtungen. Früher galt die Idee von Führung und Authentizität als weltfremd und unrealistisch. Man befürchtete, dass authentische Führung die Karriere gefährden könnte. Heute hingegen wird kritisiert, dass manche Führungskräfte zu viel von sich im Arbeitskontext preisgeben. Es wird argumentiert, dass das nicht ganze, gesamte Selbst in die Organisation eingebracht werden sollte. Das gehe zu weit.

Wer Authentizität in der Führung als unrealistisch abtut, vermeidet wahrscheinlich eine eigene Position. Im Extremfall betrachtet man Organisationen als hierarchische Strukturen, in denen Entscheidungen von oben getroffen und im weiteren Verlauf lediglich umgesetzt werden müssen. Konflikte werden vermieden und sachliche Differenzen mit Vorgesetzten sollten nicht aufkommen, sonst steht es schlecht um die Karriere. Loyalität ist zweifellos eine wichtige Voraussetzung für das Funktionieren einer Hierarchie. Wenn jedoch unterschiedliche Sichtweisen und Wertvorstellungen nicht offen besprochen werden können, wird die Organisation blind für die Realität. Organisationen benötigen eine Vielfalt an Akteuren mit eigenen Ansichten und Wertvorstellungen, die als Sensoren für eine sich schnell verändernde Außenwelt dienen. Führungskräfte, die ihr unabhängiges Urteilsvermögen einbringen, erhöhen die Erfolgschancen der Organisation.  Genau diese Führungskräfte verlassen die Organisation jedoch, wenn sie feststellen, dass ihre Sichtweisen nicht geschätzt und nicht berücksichtigt werden

Wer lediglich den Status Quo halten möchte, braucht keine authentische Führung.

Als Führungskraft muss man sich fragen, ob die Werte, die die Organisation vertritt zu den eigenen passen. Sicherlich kann man nicht erwarten, dass sämtliche eigenen Werte deckungsgleich mit denen der Organisation sind. Man sollte auch nicht erwarten, dass jede Entscheidung die in der Organisation getroffen wurde, der eigenen Einschätzung entspricht. Wie zum Leben in einer Gesellschaft gehört es auch zum Alltag in einer Organisation, dass es Dinge gibt, die mir nicht gefallen. Wenn die Übereinstimmung zwischen den persönlichen Überzeugungen und den Handlungen der Organisation jedoch zu gering wird, muss eine Führungskraft die Tragbarkeit der Situation hinterfragen. Ein Mangel an Übereinstimmung kann die Wirksamkeit als Führungskraft und die Arbeitszufriedenheit erheblich beeinträchtigen. Oftmals werden die negativen Auswirkungen erst nach einem Wechsel des Unternehmens deutlich.  In einer Umgebung, die den eigenen Vorstellungen besser entspricht, wird das gesamte Arbeitsleben erfüllter. Die Person blüht auf, als Führungskraft ist man wirksamer, glücklicher und lebt tatsächlich auch gesünder.

Authentische Führung gewinnt heute erneut an Bedeutung, da mehr Menschen sich fragen, ob der Job den sie machen, wirklich das ist, zu dem sie ja sagen können. Es ist auch ein Zeichen von persönlicher Reife, wenn man die eigenen Werte überprüft. Will ich ja sagen zu den Auswirkungen der Arbeit auf mich, auf andere und auf die kommenden Generationen? Diese Fragen sind ein wichtiges Merkmal der Transformation, in der die Wirtschaftswelt sich befindet.

Will ich ja sagen zu den Auswirkungen der Arbeit auf mich, auf andere und auf die kommenden Generationen? Diese Fragen sind ein wichtiges Merkmal der Transformation, in der die Wirtschaftswelt sich befindet.

Jüngere Einwände gegen Authentizität in der Führung argumentieren, dass man nicht das ganze, ganze Selbst auf derArbeit zeigen solle. Manche persönlichen Äußerungen würden in einer Firma deplatziert wirken. Was aus dem privaten Leben in den Arbeitsalltag passt, muss man gemeinsam herausfinden und damit experimentieren. Deutlich zeigt sich, dass Organisationen stärker werden, wenn die Menschen sich als Personen unterstützt fühlen. Unsere Erfahrung aus zahlreichen Teamentwicklungsmaßnahmen zeigt, dass in Führungsteams Vertrauen zunimmt, wenn man persönliche Erfahrungen teilt. Doch nicht alles was man ist, muss man zeigen, um authentisch zu sein. Ruth Cohn prägte den Begriff der selektiven Authentizität dafür. Selektive Authentizität bedeutet, dass das, was man sagt, mit dem eigenen Empfinden und Werten in Übereinstimmung ist. Aber nicht alles, was man ist, empfindet und als wertvoll erachtet, sagt man auch. Es ist eine selektive Setzung, was man preisgeben möchte und man für eine Situation als angemessen ansieht. Authentizität braucht daher Bewusstheit über sich und die eigenen Überzeugungen ebenso wie ein Gewahrsein des Kontextes in dem man sich befindet. Kontextbewusst authentisch zu führen bedeutet daher eher angemessen als angepasst.

Authentische Führung bedeutet, dass eine Führungskraft etwas zur Problemlösung beitragen möchte. Sie setzt ihre Integrität für wichtige Themen ein und mobilisiert andere dafür, sich und die Welt weiter zu entwickeln.

Eine weitere Kritik an Authentizität ist, dass 'authentisch' nicht an und für sich schon gut ist. Man kann in Übereinstimmung mit sich sein – doch wenn dabei nur Eigennutz herauskommt, dann ist man halt ein authentischer Egoist. Doch die wenigsten Egoisten sind authentisch. Die meisten verstecken ihre Machtspiele hinter Absurditäten, die zwar sachlich töricht aber bedeutungsvoll daherkommen. Der eigene Machterhalt und die persönliche Bereicherung wird meist hinter heldenhaften Phantasien versteckt. Es geht eher darum, die einen gegen die anderen auszuspielen anstatt den eigenen Job verantwortungsvoll auszuüben. Authentische Führung bedeutet hingegen, dass eine Führungskraft etwas zur Problemlösung beitragen möchte. Sie setzt ihre Integrität für wichtige Themen ein und mobilisiert andere dafür, sich und die Welt weiter zu entwickeln.

Ein guter Startpunkt für die Entwicklung authentischer Führung ist, sich zuerst ein umfassendes Bild der eigenen Wirkung zu verschaffen. Wir bewerten unsere Handlungen hauptsächlich anhand unserer Absichten, während andere wahrnehmen, wie wir auf sie wirken. Ein klares Verständnis des Unterschieds zwischen Absicht und Wirkung ist entscheidend, um unsere Wirkung bewusst auszurichten. Dafür bietet sich ein strukturiertes 360 Grad Feedback an. Es ermöglicht Führungskräften, Feedback von Mitarbeitenden, KollegInnen und Vorgesetzten zu erhalten und dieses mit ihrer eigenen Selbsteinschätzung zu vergleichen. Bei willms.partner können Sie die Methodik kennenlernen und mit einer Selbsteinschätzung beginnen. Die Ergebnisse werden mit einem Coach besprochen, und eine weitere Zusammenarbeit kann den Prozess unterstützen. LINK.

Ein guter Startpunkt für die Entwicklung authentischer Führung ist, sich zuerst ein vollständiges Bild der eigenen Wirkung zu verschaffen.

Wer die kommenden Schritte für authentische Führung ohne professionellen Coach gehen möchte, kann sich an folgenden Punkten orientieren. Ein Aspekt ist die Auseinandersetzung mit den eigenen Werten. Ein weiterer Schritt ist die Formulierung von Prinzipien, die Werte mit einer klaren Handlungsorientierung vermitteln. Das dritte Thema ist die Kommunikation in schwierigen Situationen. Die folgenden Anregungen zu den drei Themen sind eine Einladung, die eigene Neugier zu wecken und sich aufzumachen, auf die Expedition zu authentischer Führung.

Integrität und Werte

Eine authentische Führungskraft zeichnet sich durch hohe Integrität aus und handelt stets im Einklang mit ihren eigenen Werten. Daher ist es entscheidend, sich seiner Werte bewusst zu werden. Doch was genau sind Werte und welche Werte prägen mich?  Manchmal fällt es schwer, die richtigen Worte zu finden. Schreiben Sie zunächst alle Begriffe auf, die Ihnen in den Sinn kommen. Es ist bereichernd, sich zu diesen Fragen mit vertrauten Personen auszutauschen. Fragen Sie:"So wie du mich erlebst, was meinst du, welche Werte spielen für mein Handeln eine Rolle?" Überlegen Sie dann, am besten gemeinsam, zu welchen Werten Ihnen Ereignisse einfallen, in denen Sie für diesen Wert einstehen mussten. Gibt es eine Anekdote, in der dieser Wert Ihr Handeln bestimmt hat? Für Werte, die uns wirklich eigen sind, sollten sich mehrere solcher Ereignisse über einen längeren Zeitraum finden lassen. Es kann aber auch sein, dass ein Wert uns einfach sympathisch ist. Die eigenen Werte erkennt man, wenn man für sie einstehen muss.

Die eigenen Werte erkennt man, wenn man für sie einstehen muss.

Sobald wir unsere Werte identifiziert haben, können wir unser Verständnis vertiefen, indem wir uns fragen, wann und wo wir sie gelernt haben? In welcher Situation sind sie zum ersten Mal aufgetreten? Gab es prägende Personen, von denen man diesen Wert gelernt hat? Dieses tiefere Verständnis unserer eigenen Geschichte ermöglicht es uns, eine aktive und selbstbestimmte Beziehung zu unseren Werten zu entwickeln. Dies ist entscheidend, denn kein Wert ist absolut; jeder hat Vor- und Nachteile. Jeder Wert hat Grenzen und begrenzt andere. Offenheit und Transparenz können ebenso wichtig sein wie Verschwiegenheit und Vertrautheit. Wenn man immer für Innovation ist, erfindet man das Rad ständig neu anstatt sich durch Prozesstreue an bewährten Methoden zu orientieren. Beides kann hilfreich sein. Situationen in denen unsere Werte im Widerspruch zueinander stehen empfinden wir oft als belastend und energieraubend. Doch gerade in dieser Auseinandersetzung liegt das Potenzial für unsere persönliche und berufliche Entwicklung.  Indem wir lernen, besser mit diesen Widersprüchen umzugehen, können wir eine höhere innere Balance und tiefere Gelassenheit gewinnen. Mit diesen inneren Qualitäten erweitern wir unsere Fähigkeit schwierige, komplexe Situationen zu erfassen und in diesen Situationen neue Möglichkeiten zu erkennen.

Authentische Führung ist eine Einladung, als Person mit sich und der Welt in Resonanz zu gehen und dabei gestaltend zu wirken. Wer sich auf dieses Abenteuer einläßt, bringt seine Wirkung als Führungskraft auf ein neues Niveau und erfährt Führung nicht nur als Aufgabe, sondern als Expedition, die zu bedeutsamen Ergebnissen und tiefer persönlicher Zufriedenheit führt.

Prinzipien

Wenn Werte die Wurzeln unserer Handlungen sind, dann sind Prinzipien der Stamm und die großen Äste, die dem Wachstum des Baumes die Richtung geben. Prinzipien sind keine Regeln oder Vorgaben. Sie sind vermittelbare Grundsätze oder Leitlinien einer Handlungsorientierung, die situativ interpretiert werden müssen. Prinzipien zu formulieren kann ein hilfreicher Schritt sein, im Zusammenhang mit der Auseinandersetzung mit den eigenen Werten. Werte lassen sich durch Prinzipien im Führungsalltag kommunizieren und verankern.

Werte lassen sich durch Prinzipien kommunizieren.

Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die Freiheit als einen zentralen Wert identifiziert hat. Sie hat erkannt, dass sie bei der Einstellung von Mitarbeitenden für ihr Unternehmen stets Wert auf Personen legt, die außergewöhnliche Eigenständigkeit und Mut bewiesen haben, selbstverantwortet Entscheidungen in herausfordernden Situationen zu treffen. In Einstellungsgesprächen kommuniziert sie deutlich ihre Erwartung, dass jede Führungskraft ihren Verantwortungsbereich proaktiv vorantreibt. Sie betont: "Lieber einmal zu wenig fragen, als zu viel." „Besser, du machst Fehler und lernst daraus, als du machst nichts und zögerst zu lange." "Keine Fehler machen' können wir uns nicht leisten. Unser Geschäft lebt von schnellen Entscheidungen." Ihre klare Haltung spiegelt ihr Bewusstsein für ihre Werte wider und macht diese für alle im Unternehmen sichtbar.

Eine andere Führungskraft verankert das Prinzip der Lösungsorientierung im Team. Sie hat für sich den Wert identifiziert, dass es ihr sehr wichtig ist, dass man etwas beiträgt und aktiv ist. In dem Team, dass sie gerade übernommen hat, kommen jedoch alle Teammitglieder vorwiegend mit Problemen zu ihr und fragen die neue Chefin, was sie vorschlägt zu tun. Sie kommuniziert, dass sie sehr froh ist von den Herausforderungen zu hören und auch gerne einbezogen wird, um die Arbeit des Teams kennenzulernen. wünscht sich jedoch prinzipiell mindestens zwei Handlungsalternativen zu hören, um dann zu verstehen, warum die Führungskraft welchen Weg wählen würde und warum der andere Weg der weniger gute Weg sein könnte.

Eine weitere Führungskraft identifiziert für sich den Wert Offenheit und Transparenz. In der Firma spricht man jedoch häufiger über Personen, die nicht im Raum sind und es kommen Mitarbeiter zu ihr und beschweren sich über Personen aus den anderen Abteilungen. Sie macht ohne Umschweife deutlich, dass sie nicht bereit ist sich Geschichten über andere anzuhören, sondern transparent mit allen Beteiligten umzugehen wünscht. Anstatt sich Geschichten anzuhören greift sie zu ihrer Jacke, geht in Richtung Tür und sagt: "Ich denke, das besprechen wir am Besten ganz offen direkt miteinander.

Prinzipien sind das Bindeglied zwischen Werten und Handlungen.

Prinzipien sind das Bindeglied zwischen Werten und Handlungen. Sie machen Werte greifbar und durch konsequentes Verhalten erfahrbar. Einer Führungskraft schaut man auf die Hände, nicht auf den Mund. Man kann zwar von direkter Kommunikation sprechen - aber jeder merkt, wenn die wichtigen Konflikte nicht angesprochen werden. Empowerment und Selbstverantwortung werden als Prinzipien geehrt – doch wenn eine Führungskraft immer am Besten weiss was richtig ist wird das in der Organisation sehr genau registriert. Umso wirksamer ist es, wenn kommunizierte Prinzipien gelebt werden und der Blicke auf die Hand und der auf den Mund der Führungskraft das gleiche Bild produzieren.

Mutige Kommunikation

Ein dritter Bereich der Aufmerksamkeit verdient, wenn man Authentizität in der Führung entwickeln möchte ist die Kommunikation in schwierigen Situationen. Hier zeigt sich, ob man für die eigenen Werte eintritt oder ob man Differenzen unter den Teppich kehrt. Bringt man die eigene Sichtweise ein? Übernimmt man Verantwortung wenn es schwierig wird? Die Frage dabei ist nicht nur ob man es tut sondern auch: wie?

Bewusstheit über die eigene Kommunikation in schwierigen Situationen und deren bewusste Gestaltung sind für Führungskräfte eine Schlüsselqualifikation. Schwierige Situationen fallen niemanden wirklich leicht. Niemand mag Konflikte gerne. In der Regel suchen wir Übereinstimmung und schätzen es, wenn andere die Dinge sehen, wie wir selbst. Daher schaut man in Organisationen meist auf die Führungskräfte, wenn es darum geht schwierige Themen besprechbar zu machen. Konflikte müssen orchestriert werden, um Differenzen auszutragen und dabei Beziehungen zu vertiefen, so dass man zusammen weiter kommt. Dies ist eine zentrale Aufgabe von Führungskräften in der es immer Raum gibt für Lernen und Wachstum.

Ein wertvoller Erkenntnisgewinn besteht darin, zu reflektieren, wann man etwas sagt und wann nicht. In welchen Situationen ist man aktiver und in welchen passiver? Sind es eher die Gespräche unter vier Augen, in denen man Herausforderungen sieht oder sind es Teambesprechungen? Ist die Herausforderung größer innerhalb der Hierarchie, mit Vorgesetzten oder direkten Mitarbeitenden? Oder mit Kolleginnen und Kollegen oder Kundinnen und Kunden?

Das Ziel ist in schwierigen Situationen einen guten Einfluss auszuüben und für die eigenen Themen einzustehen.

Im zweiten Schritt schaut man sich die Situationen konkreter an. Welche Gedanken, Ahnungen oder Gefühle, teilt man nicht mit, obwohl sie eine Rolle spielen? Was hält man für nicht ansprechbar, in welchen Situationen, mit welchen Personen? Oft steuern unbemerkte Befürchtungen unser Verhalten. Je genauer man diese kennenlernt desto besser. Während dieser ganzen Beobachtungsphase ist es wichtig, sich selbst möglichst objektiv zu betrachten. Weniger hilfreich ist es etwas bestimmtes von sich zu erwarten. Der erste Schritt ist verstehen, beobachten. Eine erhöhte Aufmerksamkeit lädt meist schon dazu ein, kleine Experimente zu unternehmen.Dabei ist eine gute Orientierung mehr in den Dialog zu gehen als zu versuchen mit Druck sich den Raum zu verschaffen, den man bis eben noch vermied. Es geht nicht immer um das Ausrufezeichen, das Fragezeichen kann zum Gespräch zu einem schwierigen Thema einladen. Statt Dinge zu Wissen kann man sein Nicht-Wissen einsetzen und mit anderen das Thema erkunden. Anstatt zu sagen: "so ist es!" kann man sagen "Ich sehe dies und schliesse daraus jenes, was siehst du und was sind deine Schlüsse?" So wird die Äußerung der eigenen Sichtweise auch als Einladung genutzt ins Gespräch zu kommen. Anstatt um die Wahrheit zu ringen, laden wir zum Erkunden verschiedener Sichtweisen ein, um uns dann auf ein gemeinsames Vorgehen zu einigen. Dafür ist es hilfreich ausgewogen zu kommunizieren, man achtet darauf mindestens soviel Fragen zu stellen um ein Thema zu erkunden, wie man auch Aussagen macht um für etwas zu plädieren. Fragen stellen, hinhören und Informationen sammeln ist ein wichtiger Teil des Gespräches. Es gibt selten nur den einen richtigen Weg und das Gespräch über verschiedene Wege ist für gemeinsames Handeln wichtig. Wenn es in Gesprächen eng wird haben wir oft das Gefühl, dass es nur diese oder eine andere Lösung geben kann. In der gemeinsamen Erkundung verschiedener Sichtweisen erkennen wir, dass die Wirklichkeit komplexer ist und jede Perspektive einen wichtigen Beitrag zum Gesamtbild bietet

Wenn wir aktiv kommunizieren und uns selbst dabei bewusster werden haben wir zwei wichtige Aufmerksamkeitsrichtungen. Was geht in uns vor? Welche Gefühle und Gedanken bewegen uns? Die andere Richtung ist selbstverständlich die Wirkung im Aussen, wenn wir in schwierigen Situationen uns aktiver äußern als bisher? Was geschieht wirklich? Was ergibt sich im Zweiergespräch, im Team, in der Gruppe? Kommt eine Auseinandersetzung zu Stande? Gibt es Nachfragen? Wird aufeinander Bezug genommen oder geht es eher gegeneinander? Welchen Verlauf nimmt das Gespräch? Welche Energie ist zu spüren? Was kommt in Bewegung? Was geschieht in unseren Beziehungen? Wie verändern sich Ergebnisse?

Viele Menschen haben die Annahme, dass Konflikte eine negative Auswirkung auf Beziehungen und Ergebnisse haben. Wenn wir aktiv mit Konflikten umgehen, dann können wir die Erfahrung machen, dass sich die Beziehungen in Konflikten vertiefen können und die gemeinsamen Ergebnisse deutlich verbessern lassen.

Bewusste Kommunikation ist ästhetische Bildung mit der wir lebenslang lernen in Übereinstimmung mit uns selbst, unseren Wüschen und der realen Situation zu führen. Für Führungskräfte wird mit dem Voranschreiten der Karriere die Notwendigkeit von eleganter und effizienter Kommunikation immer größer. Je weiter man in der Hierarchie nach oben kommt, desto härter wird die Währung der Soft Skills. Mit wenig Worten muss viel erreicht werden. Es gibt nur ein knappes Zeitfenster für die eine Möglichkeit, für die eine Initiative und die ist hier und jetzt. Die eine Rückmeldung, die der Entwicklung einer anderen Führungskraft eine neue Richtung gibt. Die eine Äußerung, die die Strategieentwicklung der Abteilung befeuert. Die eine Frage, die der Klausur des Vorstands einen neuen Spin gibt. Hocheffiziente Kommunikation, die mit einer Äußerung etwas Neues eröffnet, Menschen zusammen bringt und eine Entwicklung in Gang setzt. Diese Äußerungen gibt es nicht von der Stange. Es gibt nicht den einen Text, den man üben kann. Sie entstehen im Hier und Jetzt, wenn eine Führungskraft im authentischen Kontakt mit sich und der Situation ist. Dabei folgt sie einem inneren Kompass, den sie über Jahre hinweg zu lesen gelernt hat. Sie liest den Raum, den sie in ihrer eigenen Präsenz wahrzunehmen gelernt hat. Diese wenigen Sätze, die wirklich etwas ändern, entstehen an der Kontaktgrenze zwischen der Person und der Welt. Auch wenn es in der Situation einfach passiert, man wird der Worte einfach gewahr, man spricht sie einfach aus. Es war kein einfacher, gerader Weg zu diesem Satz zu gelangen, doch irgendwann ist man einfach losgegangen.

Authentische Führung ist ein Weg mit einem Ziel. Man möchte besser führen und dabei in Übereinstimmung mit sich und der Welt sein. Ein Weg, bei dem man selbst und die eigenen Führung gewinnt.