Authentisch führen

Authentizität in der Führung ist ein schillernder Begriff. Lange Zeit sehr angesagt doch immer wieder angezählt. Authentizität hat mit starken Vorbehalten zu kämpfen, ist weder einfach umzusetzen noch leicht zu lernen. Dennoch hält sich Authentizität hartnäckig in den Top Rankings der Führungskompetenzen und ist aktuell wieder besonders im Fokus. Was meint der Begriff genau und was meint er gerade nicht? Was bedeutet Authentizität für die Wirksamkeit von Führung und wie kann man auf dieser Basis einen kraftvollen, inspirierenden Führungsstil entwickeln?

Authentizität ist der Nordstern für die Führungsentwicklung

Eine authentische Führungskraft hat einen inneren Kompass und steht für ihre Überzeugungen ein. Ist Authentizität damit einfach ein schönes Ideal? Es gibt nüchterne Zahlen, die einen signifikanten Zusammenhang von Authentizität mit den nötigen Kompetenzen für eine kraftvolle, gestaltende Führung belegen. Die Kompetenzforschung belegt den Zusammenhang von authentischer Führung mit guten Beziehungen, erfolgreicher Teamarbeit und dem gemeinsamen Erreichen von Ergebnissen anhand von Daten aus der Befragung von tausenden Führungskräften. Authentizität und Effektivität von Führung gehört zusammen. Darüber hinaus zeigt eine Studie in mehreren hundert Unternehmen einen engen Zusammenhang von authentischer Führung mit guten Geschäftsergebnissen. Es gibt also starke rationale Argumente, sich mit Authentizität und Führung zu beschäftigen.

Daten zeigen einen signifikanten Zusammenhang von Authentizität und Führungseffektivität und guten Geschäftsergebnissen

Authentizität, bedeutet, dass das, was ich nach außen zeige, mit dem, was ich innerlich für mich erlebe, in Übereinstimmung ist. Wenn eine Führungskraft als authentisch beschrieben wird, gilt sie als integer. Man kann sich auf diese Person verlassen. Man weiss, dass ihren Worten auch Taten folgen werden. Man kann von ihr erwarten, dass sie für ihre Überzeugungen und Werte eintritt und Dinge anspricht, die andere sich nicht trauen anzusprechen. Das Verhalten der Führungskraft ist kohärent, stimmig. Man kann ihr vertrauen, weil sie sich selbst treu ist. Dadurch steigt die Bereitschaft, dieser Führungskraft zu folgen, denn man weiss, dass sie einen nicht enttäuschen wird. Als Kollegin oder Kollege, als mitarbeitende Person oder auch vorgesetzte Führungskraft, man weiss, woran man bei dieser Person ist. Diese Verlässlichkeit ist gerade dann wichtig, wenn es darum geht, Veränderungen zu gestalten oder bei Entscheidungen, die ein Risiko bedeuten können. Deshalb gilt Authentizität als der Nordstern für die Führungsentwicklung, weil bedeutsame Führung immer mit Veränderung und Risiken zu tun hat. Eine Führung, die keinen gestaltenden Anspruch hat, sondern nur den Status Quo verwaltet, braucht wahrscheinlich weniger Authentizität. Doch diese Führung wird von kaum einer Organisation gebraucht die an ihrer eigenen Zukunft interessiert ist.

Einwände

Die Kritik an Authentizität in der Führung kommt aus verschiedenen Richtungen. Früher wurde gesagt, die Idee von Führung und Authentizität wäre weltfremd. Authentische Führung wäre schlicht unrealistisch. Man würde damit seine Karriere riskieren. Heute wird eher kritisiert, dass manche Führungskräfte zu viel von sich im Arbeitskontext zeigen. Man solle nicht das ganze Selbst in die Organisation bringen. Das würde zu weit gehen.

Wer argumentiert, dass Authentizität in der Führung unrealistisch ist, vermeidet wahrscheinlich eine eigene Sichtweise. Im Extrem denkt man von Organisationen, dass Entscheidungen ganz oben gefällt und im weiteren nur umgesetzt werden müssen. Konflikte sind zu vermeiden und sachlichen Differenzen sollten mit Vorgesetzten nicht aufkommen, sonst steht es schlecht um die Karriere. Sicherlich ist Loyalität eine wichtige Voraussetzung für das Funktionieren einer Hierarchie. Wenn aber unterschiedliche Sichtweisen und Wertvorstellungen nicht besprechbar sind, wird die Organisation blind. Organisationen benötigen verschiedene Akteure mit eigenen Ansichten und Wertvorstellungen als Vielfalt der Sensoren für eine sich schnell verändernde Außenwelt. Führungskräfte, die ihr unabhängiges Urteilsvermögen einbringen, verbessern die Erfolgschancen. Doch genau diese Führungskräfte verlassen die Organisation, wenn sie erleben, dass ihre Sichtweisen nicht gefragt sind.

Wer lediglich den Status Quo halten möchte, braucht keine authentische Führung.

Als Führungskraft muss man sich fragen, ob die Werte, die die Organisation vertritt zu den eigenen passen. Sicherlich kann man nicht erwarten, dass sämtliche eigenen Werte deckungsgleich mit denen der Organisation sind. Man sollte auch nicht erwarten, dass jede Entscheidung die in der Organisation getroffen wurde meiner eigenen Einschätzung entspricht. Wie zum Leben in einer Gesellschaft gehört es auch zum Alltag in einer Organisation, dass es Dinge gibt, die mir nicht gefallen. Wird jedoch die Übereinstimmung zwischen dem, was ich für richtig halte, und dem, was die Organisation tut, zu gering, dann muss eine Führungskraft überlegen ob sie das noch verantworten kann. Der Mangel an Übereinstimmung wirkt sich negativ auf die Wirksamkeit als Führungskraft und die Arbeitszufriedenheit aus. Oft merkt man die Effekte erst beim Wechsel des Unternehmens. Arbeitet man in einer Umgebung, die mehr den eigenen Vorstellungen entspricht, wird das ganze Arbeitsleben fruchtbarer. Die Person blüht auf, als Führungskraft ist man wirksamer, glücklicher und lebt tatsächlich auch gesünder.

Authentische Führung kommt heute wieder mehr ins Gespräch, weil mehr Menschen sich fragen, ob der Job den sie machen, wirklich das ist, zu dem sie ja sagen können. Es ist auch ein Zeichen von persönlicher Entwicklung, wenn man die eigenen Werte überprüft. Will ich ja sagen zu den Auswirkungen der Arbeit auf mich, auf andere und auf die kommenden Generationen? Diese Fragen sind ein wichtiges Merkmal der Transformation, in der die Wirtschaftswelt sich befindet.

Will ich ja sagen zu den Auswirkungen der Arbeit auf mich, auf andere und auf die kommenden Generationen? Diese Fragen sind ein wichtiges Merkmal der Transformation, in der die Wirtschaftswelt sich befindet.

Jüngere Einwände gegen Authentizität in der Führung argumentieren, dass man nicht das ganze, ganze Selbst auf derArbeit zeigen solle. Manche persönlichen Äußerungen würden in einer Firma deplatziert wirken. Was aus dem privaten Leben in den Arbeitsalltag passt, muss man gemeinsam herausfinden und damit experimentieren. Deutlich zeigt sich, dass Organisationen stärker werden, wenn die Menschen sich als Personen unterstützt fühlen. Aus unserer Arbeit wissen wir, dass in Führungsteams Vertrauen zunimmt, wenn man persönliche Erfahrungen teilt. Doch nicht alles was man ist, muss man zeigen, um authentisch zu sein. Dafür hat Ruth Cohn den Begriff der selektiven Authentizität geprägt. Selektive Authentizität bedeutet, dass das, was man sagt, mit dem eigenen Empfinden und Werten in Übereinstimmung ist. Aber nicht alles, was man ist, empfindet und als wertvoll erachtet, sagt man auch. Es ist eine selektive Setzung, was man preisgeben möchte und man für eine Situation als angemessen ansieht. Authentizität braucht daher Bewusstheit über sich und die eigenen Überzeugungen ebenso wie ein Gewahrsein des Kontextes in dem man sich befindet. Kontextbewusst authentisch führen bedeutet daher eher angemessen als angepasst.

Authentische Führung bedeutet, dass eine Führungskraft etwas zur Problemlösung beitragen möchte. Sie setzt ihre Integrität für wichtige Themen ein und mobilisiert andere dafür, sich und die Welt weiter zu entwickeln.

Eine weitere Kritik an Authentizität ist, dass 'authentisch' an und für sich nicht schon gut ist. Man kann in Übereinstimmung mit sich sein – doch wenn dabei nur Eigennutz herauskommt, dann ist man halt ein authentischer Egoist. Doch die wenigsten Egoisten sind authentisch. Die meisten verstecken ihre Machtspiele hinter Absurditäten, die zwar sachlich töricht aber bedeutungsvoll daherkommen. Der eigene Machterhalt und die persönliche Bereicherung wird meist hinter heldenhaften Phantasien versteckt. Es geht eher darum, die einen gegen die anderen auszuspielen anstatt den eigenen Job verantwortungsvoll auszuüben. Authentische Führung bedeutet hingegen, dass eine Führungskraft etwas zur Problemlösung beitragen möchte. Sie setzt ihre Integrität für wichtige Themen ein und mobilisiert andere dafür, sich und die Welt weiter zu entwickeln.

Ein guter Startpunkt für die Entwicklung authentischer Führung ist, sich zuerst ein vollständiges Bild der eigenen Wirkung zu verschaffen. Wir beurteilen unsere eigenen Handlungen vor allem anhand unserer Absichten. Andere stellen jedoch fest, wie wir auf sie wirken. Ein gutes Verständnis des Unterschieds von Absicht und Wirkung, ist ein wichtiger Schritt, um unsere Wirkung bewusst auszurichten. Dafür bietet sich ein strukturiertes 360 Grad Feedback an. Hierbei erhält die Führungskraft Feedback von Mitarbeitenden, KollegInnen und Vorgesetzten. Das Feedback vergleicht sie mit der eigenen Selbsteinschätzung. Bei willms.partner kann man die Methodik kennenlernen und mit einer Selbsteinschätzung beginnen.Die Ergebnisse werden mit einem Coach besprochen und eine weitere Zusammenarbeit kann den Prozess unterstützen. Hier könnten sie gleich einen Termin vereinbaren LINK.

Ein guter Startpunkt für die Entwicklung authentischer Führung ist, sich zuerst ein vollständiges Bild der eigenen Wirkung zu verschaffen.

Wer ohne professionellen Coach selbst die nächsten Schritte machen möchte kann sich an folgenden Punkten orientieren. Ein Thema ist die Auseinandersetzung mit den eigenen Werten. Ein weiterer Schritt ist, die Formulierung von Prinzipien. Prinzipien vermitteln Werte mit einer klaren Handlungsorientierung. Das dritte Thema ist die Kommunikation in schwierigen Situationen. Die Anregungen zu allen drei Themen sind eine Einladung, die eigene Neugier zu sammeln und sich aufzumachen, auf die Expedition zu authentischer Führung.

Integrität und Werte

Eine authentische Führungskraft hat eine hohe Integrität. Sie handelt in Übereinstimmung mit den eigenen Werten. Daher ist es ein wichtiger Schritt sich der eigenen Werte bewusst zu werden. Doch was sind Werte und welche Werte sind meine? Worte dafür zu finden fällt manchmal nicht leicht. Die Begriffe, die einem kommen schreibt man zunächst auf. Spannend ist es, sich zu diesen Fragen mit vertrauten Personen auszutauschen. "So wie du mich erlebst, was meinst du, welche Werte spielen für mein Handeln eine Rolle?" Zu den Werten, auf der Liste oder im Gespräch, überlegt man Ereignisse aus der Vergangenheit, in denen man für diesen Wert einstehen musste. Gibt es eine Anekdote, in denen dieser Wert das eigene Handeln bestimmt hat? Für Werte die uns eigen sind sollten sich mehrere Ereignisse über einen längeren Zeitraum finden lassen. Oder es ist nur ein Wert der uns sympathisch ist. Die eigenen Werte erkennt man, wenn man für sie einstehen muss.

Die eigenen Werte erkennt man, wenn man für sie einstehen muss.

Hat man Werte identifiziert kann man das Verständnis vertiefen. Wann und wo hat man diesen Wert gelernt? In welcher Situation trat er das erste Mal auf? Gibt es eine prägende Person, von der man diesen Wert gelernt hat? Das tiefere Verständnis über die eigene Geschichte erlaubt eine aktiven Beziehung zu den Werten, eine Beziehung, die man selbst gestalten kann. Das ist wichtig, denn kein Wert ist absolut. Jeder Wert hat Vor- und Nachteile. Jeder Wert hat Grenzen und begrenzt andere. Offenheit und Transparenz kann wichtig sein, Verschwiegenheit und Vertrautheit ebenso. Wenn man immer für Innovation ist erfindet man das Rad ständig neu anstatt sich durch Prozesstreue an gewohnten auszurichten. Beides kann hilfreich sein. Situationen in denen unsere Werte im Widerstreit liegen erleben wir häufig als belastend und energieraubend. Doch in dieser Auseinandersetzung können wir uns und unsere Führung weiter entwickeln. Lernen wir besser mit diesen Widersprüchen umzugehen können wir eine höhere innere Balance und tiefere Gelassenheit gewinnen. Mit diesen inneren Qualitäten erweitern wir unsere Fähigkeit schwierige, komplexe Situationen zu erfassen und in diesen Situationen neue Möglichkeiten zu erkennen.

Authentische Führung ist eine Einladung, als Person mit sich und der Welt in Resonanz zu gehen und dabei gestaltend zu wirken. Wer sich auf dieses Abenteuer einläßt, bringt seine Wirkung als Führungskraft auf ein anderes Level und erfährt Führung nicht nur als eine Aufgabe, die es zu meistern gilt, sondern als einen Expedition, die zu bedeutsamen Ergebnissen und tiefer persönlicher Zufriedenheit führt.

Prinzipien

Wenn Werte die Wurzeln unserer Handlungen sind, dann sind Prinzipien der Stamm, der dem Wachstum des Baumes die Richtung gibt. Prinzipien sind keine Regeln oder Vorgaben. Sie sind vermittelbare Grundsätze oder Leitlinien einer Handlungsorientierung, die situativ interpretiert werden müssen. Im Zusammenhang mit der Auseinandersetzung mit den eigenen Werten ist die Formulierung von Prinzipien ein hilfreicher Schritt um Werte im Führungsalltag zu kommunizieren und zu verankern.

Nehmen wir das Beispiel einer Führungskraft, die Freiheit für sich als einen wichtigen Wert identifiziert hat. Sie hat erkannt, dass sie zum Beispiel bei der Einstellung von Mitarbeitenden für das Unternehmen immer darauf achtet, dass diese Personen sehr eigenständig arbeiten und unter schwierigen Situationen Mut bewiesen haben, selbstverantwortet Entscheidungen zu treffen. In Einstellungsgesprächen vermittelt sie deutlich, dass sie erwartet, dass jede Führungskraft den eigenen Verantwortungsbereich voranbringt. "Lieber einmal zu wenig fragen, als zu viel." „Besser, du machst Fehler und lernst daraus, als du machst nichts und zögerst zu lange." "Keine Fehler machen' können wir uns nicht leisten. Unser Geschäft lebt von schnellen Entscheidungen." Ihre klare Haltung zu den Dingen entspricht dem Bewusstsein ihrer Werte und diese werden auch für alle im Unternehmen sichtbar.

Eine andere Führungskraft verankert das Prinzip der Lösungsorientierung im Team. Sie hat für sich den Wert identifiziert, dass es ihr sehr wichtig ist, dass man etwas beiträgt und aktiv ist. In dem Team, dass sie gerade übernommen hat, kommen jedoch alle Teammitglieder vorwiegend mit Problemen zu ihr und fragen die neue Chefin, was sie vorschlägt zu tun. Sie kommuniziert, dass sie sehr froh ist von den Herausforderungen zu hören und auch gerne einbezogen wird, um die Arbeit des Teams kennenzulernen. Sie würde jedoch prinzipiell wünschen mindestens zwei Handlungsalternativen zu hören, um dann zu verstehen, warum die Führungskraft welchen Weg wählen würde und warum der andere Weg der weniger gute Weg sein könnte.

Eine weitere Führungskraft identifiziert für sich den Wert Offenheit und Transparenz. In der Firma spricht man jedoch häufiger über Personen, die nicht im Raum sind und es kommen Mitarbeiter zu ihr und beschweren sich über Personen aus den anderen Abteilungen. Sie gewöhnt sich an, diese Situation nicht hinzunehmen, sondern direkt damit umzugehen und zu sagen "Ich denke, das besprechen wir am Besten ganz offen direkt miteinander" wenn jemand in das Büro kommt, um sich über jemanden anderes zu beschweren. Unmittelbar greift sie nach ihrer Jacke und geht zur Tür des Büros und lädt die sich beschwerende Person zum Gespräch mit allen Beteiligten ein.

Prinzipien sind das Bindeglied zwischen Werten und Handlungen.

Prinzipien sind das Bindeglied zwischen Werten und Handlungen. Sie machen Werte greifbar und durch konsequentes Verhalten erfahrbar, dass es einem ernst ist. Einer Führungskraft schaut man auf die Hände, nicht auf den Mund. Man kann zwar von direkter Kommunikation erzählen - aber jeder merkt, wenn die wichtigen Konflikte nicht angesprochen werden. Empowerment und Selbstverantwortung werden als Prinzipien geehrt – doch wenn eine Führungskraft immer am Besten weiss was richtig ist wird das in der Organisation sehr genau registriert. Umso wirksamer ist es, wenn kommunizierte Prinzipien gelebt werden und der Blicke auf die Hand und der auf den Mund der Führungskraft das gleiche Bild produzieren.

Mutige Kommunikation

Ein dritter Bereich für die Entwicklung authentischer Führung ist die Kommunikation in schwierigen Situationen. Bringt man die eigene Sichtweise ein oder schwimmt man mit dem Strom? Tritt man für Werte ein oder kehrt man Differenzen unter den Teppich? Übernimmt man Verantwortung wenn es schwierig wird?

Bewusstheit über die eigene Kommunikation in schwierigen Situationen und deren bewusste Gestaltung sind für Führungskräfte eine Schlüsselqualifikation. Schwierige Situationen fallen niemanden wirklich leicht. Niemand mag Konflikte gerne. Eher sucht man Übereinstimmung und schätzt es, wenn andere die Dinge sehen, wie man selbst. Daher schaut man in Organisationen meist auf Führungskräfte, wenn es darum geht schwierige Themen besprechbar zu machen. Konflikte müssen orchestriert werden, um Beziehungen zu vertiefen und Differenzen so ausgetragen werden, dass man zusammen weiter kommt. Dies sind für Führungskräfte zentrale Aufgaben und dabei lernt man nie aus.

Ein spannender Erkenntnisgewinn dafür ist, zu überprüfen, wann man etwas sagt und wann nicht. In welchen Situationen ist man aktiver und in welchen Situationen passiver? Sind es eher die Gespräche unter vier Augen, in denen man Herausforderungen sieht oder sind es Teambesprechungen? Ist die Herausforderung größer innerhalb der Hierarchie, mit Vorgesetzten oder direkten Mitarbeitenden? Oder mit Peers, Kolleginnen und Kollegen oder Kundinnen und Kunden?

Das Ziel ist in schwierigen Situationen einen guten Einfluss auszuüben und für die eigenen Themen einzustehen.

Im zweiten Schritt schaut man sich die Situationen konkreter an. Welche Gedanken, Ahnungen oder Gefühle, teilt man nicht mit, obwohl sie eine Rolle spielen. Was hält man für nicht ansprechbar, in welchen Situationen, mit welchen Personen? Oft steuern unbemerkte Befürchtungen unser Verhalten. Je genauer man diese kennenlernt desto besser. Während dieser ganzen Beobachtungsphase ist es wichtig, sich selbst möglichst objektiv zu betrachten. Weniger hilfreich ist es etwas bestimmtes von sich zu erwarten. Der erste Schritt ist verstehen, beobachten. Eine erhöhte Aufmerksamkeit lädt meist schon dazu ein, kleine Experimente zu unternehmen.Dabei ist eine gute Orientierung mehr in den Dialog zu gehen als im Aussage-Modus möglichst mehr Raum einzunehmen. Anstatt zu sagen: "so ist es nämlich!" ist es vielleicht leichter mitzuteilen was man wahrnimmt. "Ich sehe XY und schliesse daraus Z, was siehst du und was sind deine Schlüsse?" So wird die Äußerung der eigenen Sichtweise auch als Einladung genutzt ins Gespräch zu kommen. Anstatt um die Wahrheit zu ringen, laden wir zum Erkunden verschiedener Sichtweisen ein, dann können wir uns zusammen auf etwas einigen. Dafür ist es hilfreich ausgewogen zwischen Erkunden und Plädieren zu kommunizieren. Fragen stellen, hinhören und Informationen sammeln ist ein wichtiger Teil des Gespräches. Es gibt selten nur einen richtigen Weg und das Gespräch über verschiedene Wege ist für gemeinsames Handeln wichtig. Wenn es in Gesprächen eng wird haben wir oft das Gefühl, dass es nur diese oder eine andere Lösung geben kann. In der gemeinsamen Erkundung verschiedener Sichtweisen erkennt man, dass die Wirklichkeit komplexer ist und jede Perspektive einen wichtigen Beitrag zum Gesamtbild bietet.

Wenn man aktiv kommuniziert ist neben der Introspektion der interessante Lerneffekt selbstverständlich die Wirkung der eigenen Worte festzustellen. Was ergibt sich im Zweiergespräch oder im Team, in der Gruppe? Welchen Verlauf nimmt das Gespräch? Kommt überhaupt eine Auseinandersetzung zu Stande? Gibt es Nachfragen? Wird aufeinander Bezug genommen oder geht es eher gegeneinander? Welche Energie ist zu spüren? Was kommt in Bewegung? Wie verändern sich Ergebnisse?

Bewusste Kommunikation ist ästhetische Bildung mit der wir lebenslang lernen in Übereinstimmung mit uns selbst, unseren Wüschen und der realen Situation zu führen. Für Führungskräfte wird mit dem Voranschreiten der Karriere die Notwendigkeit von eleganter und effizienter Kommunikation immer größer. Je weiter man in der Hierarchie nach oben kommt desto härter wird die Währung der Soft Skills. Mit wenig Worten will viel erreicht werden. Es gibt nur ein knappes Zeitfenster für die eine Möglichkeit, für die eine Initiative und die ist hier und jetzt. Die eine Rückmeldung, die der Entwicklung einer anderen Führungskraft eine neue Richtung gibt. Die eine Äußerung, die die Strategieentwicklung der Abteilung befeuert. Die eine Frage, die der Klausur des Vorstands einen neuen Spin gibt. Hocheffiziente Kommunikation, die mit einer Äußerung etwas Neues eröffnet, Menschen zusammen bringt und eine Entwicklung in Gang setzt. Diese Äußerungen gibt es nicht von der Stange. Es gibt nicht den einen Text, den man üben kann. Sie entstehen im Hier und Jetzt, wenn eine Führungskraft im authentischen Kontakt mit sich und der Situation ist. Dabei folgt sie einem inneren Kompass, den sie über Jahre hinweg zu lesen gelernt hat. Sie liest den Raum, den sie in ihrer eigenen Präsenz wahrzunehmen gelernt hat. Diese wenigen Sätze, die wirklich etwas ändern, entstehen an der Kontaktgrenze zwischen der Person und der Welt. Auch wenn es in der Situation einfach passiert, man wird der Worte einfach gewahr, man spricht sie einfach aus. Es war kein einfacher, gerader Weg zu diesem Satz zu gelangen, doch irgendwann ist man einfach losgegangen.

Authentische Führung ist ein Weg mit einem Ziel. Man möchte besser führen und dabei in Übereinstimmung mit sich und der Welt sein. Ein Weg, bei dem man selbst und die eigenen Führung gewinnt.